Introdução
O contexto de atuação dos profissionais da administração mudou profundamente nas últimas décadas. A literatura sobre sociedade da informação e sociedade em rede mostra que fluxos informacionais passaram a constituir base da economia, da política e da vida cotidiana. Organizações públicas e privadas, antes compreendidas principalmente como estruturas hierárquicas, passaram a operar também em redes, articulando atores, instituições, sistemas tecnológicos e processos decisórios cada vez mais interdependentes.

Tradicionalmente, o administrador é descrito como o profissional responsável pelo planejamento, pela gestão e pela coordenação de recursos nas organizações. Essa definição é abrangente dadas as funções a ele indicadas. O mesmo título profissional é associado à gestão de pessoas, marketing, finanças, administração pública, gestão tecnológica, planejamento estratégico ou controle institucional. Essa diversidade, prevista inclusive na Classificação Brasileira de Ocupações (CBO), ajuda a explicar por que a Administração se tornou um campo de formação generalista, com múltiplas possibilidades de inserção profissional.

Para compreender melhor essa condição, devemos observar as características do trabalho administrativo. Em linhas gerais, elas envolvem elaborar planos, implementar programas e projetos, organizar processos, coordenar equipes, monitorar desempenho e produzir informações para apoiar decisões. Entre as competências associadas a esse trabalho destacam-se capacidade de síntese, aptidão analítica, negociação, visão crítica, comunicação e habilidade para administrar conflitos. Essas capacidades tornam o profissional de Administração particularmente importante em ambientes complexos, nos quais diferentes saberes precisam ser articulados.

As transformações no mundo do trabalho, intensificadas pela transposição das informações de meio físico para meio digital, ampliaram ainda mais esse repertório. Algumas ocupações perderam centralidade ou desapareceram, outras incorporaram novas competências, outras, ainda, surgiram em resposta às demandas criadas pelas tecnologias digitais.

Esse movimento tornou mais tênues as fronteiras entre ocupações e formações. Cursos superiores incluem e diversificam competências, ao mesmo tempo em que aumentam a necessidade de diálogo entre profissionais de diferentes áreas. A Administração se insere nesse cenário como formação capaz de articular linguagem técnica, visão organizacional e capacidade de mediação. Em organizações públicas, essa competência torna-se ainda mais relevante, pois decisões administrativas repercutem sobre políticas públicas, orçamento, transparência, controle social e qualidade de vida de toda a população circunscrita naquele território, independentemente de idade ou renda, o que eleva a responsabilidade de administradores.

O campo de trabalho mudou muito, e na esfera pública de poder local, ainda que a legislação, apesar das alterações, seja relativamente estável, o objeto é equivocadamente visto como homogêneo, ou seja, se por um lado a gestão pública municipal tem estabilidade legal, é refém de uma enorme heterogeneidade factual, a qual representa desafio extra a administradores municipais.

Organizações públicas locais no Brasil

A centralidade dos municípios para a gestão pública brasileira torna o debate sobre o papel da nova administração ainda mais relevante. O federalismo brasileiro organiza-se entre União, estados, Distrito Federal e municípios. São milhares de governos locais, 5.569 municípios segundo o IBGE, e 5.571 incluindo os territórios do Distrito Federal e Fernando de Noronha (BRASIL, 2025). No caso dos municípios, todos contam com estruturas próprias de Poder Executivo e Legislativo, servidores, órgãos administrativos, programas de governo, competências e demandas territoriais específicas. Em razão dessa escala, conhecer a capacidade institucional das prefeituras é condição necessária para compreender a implementação de políticas públicas para nossa população.

O IBGE realiza anualmente a Pesquisa de Informações Básicas Municipais (MUNIC), que permite acompanhar características das administrações locais. Com base nos dados municipais, é possível observar perfis de funcionários da administração direta, vínculos de trabalho e estruturas institucionais, entre muitas outras dimensões da gestão. Essas informações são relevantes porque vínculos mais estáveis do funcionalismo, por exemplo, tendem a favorecer continuidade administrativa, preservação de memória institucional, melhor capacidade de implementação de ações, planejamento estável e manutenção de canais de comunicação com a população.

É necessário reconhecer que os municípios brasileiros são profundamente heterogêneos. Há municípios com mais de onze milhões de habitantes e outros com menos de mil (como São Paulo [SP] e Araguaína [MT], por exemplo). Há municípios (Altamira - PA) com extensões territoriais superiores a de países europeus como Inglaterra ou Portugal, e outros tão pequenos (Santa Cruz de Minas [MG] com 3,6 km2) com áreas equivalentes a poucos bairros urbanos (bairro da Liberdade em São Paulo [3,7 km2]). Essa diversidade territorial e demográfica impacta a forma como políticas são planejadas, financiadas, executadas e avaliadas.

Segundo estimativas do IBGE, a população brasileira ultrapassa 213 milhões de habitantes em 2025. Essa população não se distribui homogeneamente pelo território e o gráfico a seguir ajuda no entendimento desta situação. Organizando os municípios por faixa de população, como apresentado na legenda, com municípios de até 5 mil habitantes, com 5.001 até 10 mil e assim por diante, são apresentados os percentuais da população total e do território total nas respectivas faixas.

A faixa de cidades com maior população, mais de 500 mil habitantes, é aquela com menos municípios, menos de 1% do total de 5.569. Ao mesmo tempo, a faixa dos municípios com menor população, aqueles com menos de 5 mil habitantes, representa 23% de todas as cidades do Brasil, ou 1.286 municípios.

A distribuição revela dois desafios simultâneos. Nas grandes cidades, qualquer melhoria de política pública pode beneficiar enorme contingente populacional, o que sugere potenciais ganhos de escala. Ao mesmo tempo, a complexidade política, social e administrativa desses territórios é muito grande, pois envolve expressivo número e diversidade de atores, desigualdades internas, pressões por serviços e conflitos de interesse.

Nos municípios pequenos, a situação é distinta. Aqueles com até 20 mil habitantes representam mais de 69% e abrigam cerca de 15% da população nacional. A menor concentração populacional não significa menor relevância. Muitos desses municípios ocupam extensas áreas, exercem funções territoriais importantes e são responsáveis por políticas essenciais em regiões rurais e no campo ambiental.

Fica evidente que a promoção do bem-estar não decorre automaticamente do maior volume de recursos gastos. Recursos aplicados na administração pública passam por múltiplas mediações antes de se converterem em melhoria de qualidade de vida. Além disso, a noção contemporânea de qualidade de vida inclui ambiente, sustentabilidade, mobilidade, acesso a serviços, planejamento territorial e integração entre áreas urbanas e rurais, elementos constitutivos do reconhecimento por direitos. Por esse motivo o planejamento municipal precisa incluir todos territórios açambarcados pelos limites municipais à sede urbana ou aos espaços mais populosos, tradicionalmente vistos como foco da política.

A tabela a seguir traz, por faixa de população, a quantidade de municípios e a população, total e percentual. Ela permite vislumbrar, dentre outras informações, que municípios mais populosos, por exemplo, com mais de 500 mil habitantes, representam menos de 1% de todos municípios brasileiros.

A concentração da população em poucos municípios muito populosos encontra paralelo em outra dimensão importante para a gestão pública, que é a área do município. A tabela seguinte apresenta dados que nos permitem vislumbrar e imaginar o desafio da gestão ambiental não-urbana. O mesmo grupo anteriormente citado, de municípios com mais de 500 mil habitantes, ocupa pouco mais de 1% do território nacional, enquanto municípios com até 5 mil habitantes ocupam área seis vezes maior, e municípios com mais de 20 mil até 50 mil habitantes ocupam área de um terço do território nacional, mesmo sendo menos de 20% de todos os municípios.

Essas diferenças demonstram que a atuação do administrador público municipal também não pode ser concebida de forma homogênea. Municípios de portes distintos demandam capacidades, arranjos e instrumentos de gestão também distintos. Tal como ocorre nas empresas, nas quais análises por porte são indispensáveis, a gestão municipal exige leitura tipológica, ou seja, comparar municípios semelhantes, reconhecer limitações institucionais e ajustar expectativas de desempenho às condições reais de cada território.

O novo administrador público municipal

O setor público municipal requer o emprego e ação de administradores em qualquer escala de tamanho do município em termos populacionais ou de área, mas em função de tais dimensões, na prática, suas competências acabam assumindo contornos particulares. A prefeitura é espaço de encontro entre capacidade técnica, decisão política, restrição orçamentária, demanda social e visibilidade pública.

O administrador pode contribuir para organizar esse encontro, desde que seja capaz de transformar informação dispersa em diagnóstico, diagnóstico em prioridade, prioridade em planejamento e planejamento em resultados monitoráveis. Ele precisa atuar em equipes multidisciplinares, construir parcerias, liderar projetos em rede e dialogar com especialistas em tecnologia da informação, ciência de dados, comunicação, direito, orçamento, planejamento, movimentos sociais e órgãos de controle. Essa percepção já aparece na própria descrição ocupacional da Administração, que inclui atividades como gerir recursos tecnológicos, analisar o ambiente interno e externo da organização, identificar oportunidades e problemas, coordenar programas, planos e projetos, levantar dados e estabelecer metodologias de avaliação.

A Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), em estudo de Marcolin, Miroudot e Squicciarini (2016), discute a relação entre complexidade das ocupações e qualificação dos trabalhadores. O trabalho mostra que tecnologias da informação e comunicação tendem a substituir tarefas rotineiras e complementar tarefas não rotineiras, especialmente aquelas de natureza analítica, abstrata e relacional.

Nos anos 2000, a banda larga, a globalização de serviços e a terceirização de processos aprofundaram a digitalização do trabalho. O crescimento de plataformas, sistemas integrados e serviços remotos alterou o que se faz, como se faz e onde se faz. A Administração, portanto, precisa ser compreendida como campo em permanente recomposição.

Nos anos mencionados, os dois fatores citados anteriormente, e mais a polarização ocupacional, aprofundaram a digitalização de serviços, a integração de cadeias globais de valor, e a expansão de centros de teleatendimento, tecnologia da informação (TI) e processos de negócio terceirizados. Nesse período, um eixo interpretativo decisivo ganhou robustez, qual seja, a ideia de que as tecnologias de informação e comunicação (TICs) substituem tarefas rotineiras e complementam tarefas não rotineiras, empurrando para baixo o emprego médio típico de escritório e de operações administrativas.

Essa dinâmica, associada ao fenômeno da polarização do emprego, é constituída pelo crescimento relativo de oportunidades de trabalho no topo e na base do ponto de vista da complexidade das funções, com erosão do “meio” ocupacional. Assim, o que se aponta é o impacto da sociedade da informação, em que foram produzidas “novas ferramentas” e um novo desenho institucional do trabalho. As TICs reconfiguraram o que se faz (tarefas), como se faz (processos e gestão), onde se faz (deslocamento do local físico para redes e plataformas).

O argumento central deste artigo é que a legitimidade contemporânea da administração pública, e do trabalho de administradores municipais, depende da disponibilidade de dados, e cada vez mais da capacidade institucional de convertê-los em indicadores robustos, decisões justificáveis, resultados verificáveis e comunicação pública inteligível. Essa capacidade institucional deriva de gestores treinados, papel que tem o potencial de ser ocupado privilegiadamente por administradores.

Sobre esse fenômeno, podem ser encontradas evidências por meio de estudos e pesquisas, como a realizada pelo Conselho Federal de Administração (CFA), em 2023. A pesquisa, intitulada Pesquisa Nacional Sistema CFA/CRAs: perfil, formação, atuação e oportunidades de trabalho do administrador - 7ª Ed. e do Tecnólogo - 2ª Ed., procura mapear alguns elementos discutidos anteriormente.

O perfil predominante dos respondentes é masculino, com aproximadamente dois terços de homens e um terço de mulheres, casados, com dependentes, idade concentrada entre 35 e 40 anos, egressos de instituições privadas de ensino superior e conclusão da graduação principalmente entre 2000 e 2009. Esse retrato é relevante porque revela uma categoria profissional madura, formada em período de forte expansão do ensino superior privado e inserida em um mercado de trabalho profundamente afetado pela digitalização.

Os motivos de escolha do curso também reforçam o caráter amplo da formação. Em 2023, 20,18% indicaram a “formação generalista e abrangente” como razão para escolher Administração, 15,45% apontaram a existência de amplo mercado de trabalho, e 12,44%, a vocação. Em conjunto, esses dados mostram que o curso é percebido como escolha vocacional e credencial capaz de diversificar alternativas de inserção ocupacional.

Essa transversalidade ajuda a compreender por que o administrador pode ser ator relevante na composição de equipes, na mediação entre especialistas e na transformação de diferentes tipos de dados em informações úteis para a decisão. A formação ampla, quando combinada com capacidade analítica e atualização tecnológica, pode tornar-se vantagem estratégica.

A pesquisa também explicita desigualdades internas à profissão. O relatório aponta diferença remuneratória expressiva entre homens e mulheres ocupantes do mesmo cargo. A partir da faixa de 10 salários mínimos, a presença masculina cresce proporcionalmente nas faixas mais altas. Na faixa superior a 30 salários mínimos, a participação relativa dos homens é muito superior àquela das mulheres.

Essa desigualdade é questão que precisa ser tratada como desafio profissional e institucional. Uma agenda de futuro para a Administração não pode restringir-se à tecnologia, aos dados e à inovação, devendo incluir equidade de gênero, valorização profissional, oportunidades de ascensão e reconhecimento da diversidade interna da categoria.

Transformações recentes e reposicionamento da Administração

A Lei nº 4.769/1965 reconheceu o técnico de administração para o exercício da profissão, e em 1985 sua denominação muda para administrador. No entanto, a sociedade da informação exige que esse profissional seja compreendido de modo mais abrangente, como curador de informação, mediador entre tecnologia e cidadania, articulador de redes e agente comprometido com responsabilidade pública, transparência e bem-estar coletivo.

As transformações recentes tornaram os processos decisórios mais complexos. Há maior volume de informações disponíveis, maior visibilidade pública das organizações e pressão por respostas rápidas e fundamentadas. A fronteira entre “gestão interna” e “espaço público” tornou-se menos nítida. Decisões tomadas no interior de uma secretaria municipal, de uma autarquia ou de uma organização privada podem repercutir quase imediatamente em portais de transparência, redes sociais, órgãos de controle, imprensa e espaços de participação social.

Guimarães (2020) observa que a transformação digital e o grande volume de dados e as mudanças no comportamento dos consumidores obrigam organizações e profissionais a reverem atitudes e modos de atuação. A tecnologia deixa de ser componente periférico e passa a reorganizar processos, padrões de competitividade no setor privado e padrões decisórios no setor público. O autor resume esse cenário ao afirmar:

Falamos de um cenário que muda muito rapidamente, exigindo uma nova postura dos profissionais que precisam enfrentar a transformação digital nas empresas, alto volume de dados e até o novo comportamento e novas exigências do consumidor, marcas dessa nova era. Tudo isso exige adaptação das organizações (e das pessoas), para que não fiquem paralisadas e ultrapassadas (GUIMARÃES, 2020, p. 60).

Carvalho et al. (2020) seguem argumento semelhante ao tratar dos impactos da era digital sobre a vida do gestor. Para os autores, “uma nova realidade está surgindo, de forma rápida e incontrolável”, afetando diretamente a atuação administrativa (CARVALHO et al., 2020, p. 134). O texto também enfatiza que as atribuições do gestor vêm sendo transformadas pelas evoluções tecnológicas, o que exige conciliar habilidades técnicas e humanas:

As atribuições do gestor têm sido alvo de grandes transformações com o passar dos anos, pois as evoluções tecnológicas estão ganhando espaço e impactando diretamente nas rotinas administrativas. Possivelmente será necessária a unificação de habilidades, tanto técnicas quanto humanas, de forma que haja conciliação entre as estratégias da administração tradicional e as novas competências que o mercado exige. (Carvalho, 2020, p. 124).

A consequência inequívoca é que a sociedade mudou e a Administração mudou com ela. O impacto não ocorre da mesma forma para todos os setores ou profissionais, mas é especialmente forte para aqueles que trabalham com processos decisórios, coordenação organizacional, gestão de pessoas, orçamento, indicadores e comunicação pública. Na gestão municipal, onde a proximidade entre Estado e população é maior, esse reposicionamento assume relevância particular.

Quando se pensa no papel do administrador na construção de políticas públicas, emerge uma questão de fundo, qual seja, a relação entre gestão e bem-estar. A Administração não pode ser vista apenas como técnica de organização interna de recursos e procedimentos. Espera-se que práticas de gestão contribuam para resultados concretos na vida das pessoas, especialmente quando se trata de administrações municipais, responsáveis por serviços e políticas direta e concretamente percebidos e que impactam a vida no dia-a-dia da população.

Deve-se discutir de que forma políticas públicas afetam qualidade de vida, como alcançam ou deixam de alcançar grupos populacionais, quais custos e benefícios produzem e quais impactos decorrem da ausência de ação. A boa gestão não se limita a executar orçamento ou cumprir procedimentos, ela contribui para que recursos públicos se convertam em bens, serviços, proteção, oportunidades e direitos.

A abundância de dados também possibilita compreender diferenças internas a um mesmo público. Jovens fora da escola em bairros de classe média e jovens fora da escola em territórios periféricos demandam respostas distintas. Mães sem acesso a creche podem enfrentar situações diferentes conforme renda, inserção no mercado de trabalho, participação em programas sociais e rede familiar de apoio. Pessoas idosas com ou sem família, com rendas distintas e vivendo em áreas urbanas ou rurais apresentam necessidades igualmente diferenciadas. A política pública torna-se mais efetiva quando reconhece essa diversidade.

Assim como a Administração se transformou diante das mudanças no Estado e na sociedade, a gestão pública ganha nova importância do ponto de vista de sua utilidade e alcance. A avaliação de resultados e impactos sobre a qualidade de vida ganhou centralidade (JANNUZZI, 2005). O administrador, nesse cenário, precisa dialogar com economia, sociologia, demografia, estudos urbanos, saúde pública, educação, assistência social e meio ambiente, pois o bem-estar resulta de múltiplos determinantes.

A gestão contemporânea precisa, portanto, simultaneamente articular múltiplos temas. O município é espaço privilegiado dessa articulação, nele se cruzam território, orçamento, serviços, desigualdades sociais, capacidades administrativas, pressões políticas e demandas cidadãs. A capacidade analítica do administrador é decisiva para transformar dados dispersos em prioridades de gestão e, sobretudo, para traduzir desigualdades observadas em decisões justificáveis.

Nesse diálogo, o orçamento público é peça central. Sem informação orçamentária, é difícil avaliar custo-efetividade, custo-benefício, sustentabilidade financeira ou impacto de políticas. A qualidade da gestão municipal depende da capacidade de conectar planejamento, orçamento, execução, indicadores e resultados. A pergunta fundamental deixa de ser apenas “quanto se gastou?” e passa a incluir “em que se gastou?”, “para quem?”, “com que qualidade?”, “com que resultados?” e “com que transparência?”.

Transparência, dados abertos e letramento público

Outro eixo decisivo de transformação é a transparência. Nas últimas décadas, governos passaram a disponibilizar grande quantidade de informações por meio de portais de transparência, sistemas de execução orçamentária, repositórios de dados abertos e plataformas de acompanhamento de políticas. Essa abertura atende a exigências legais, mas também expressa uma nova forma de relação entre Estado e sociedade.

Cidadãos, organizações sociais, pesquisadores, jornalistas e órgãos de controle reutilizam dados para fiscalização, pesquisa, inovação cívica e debate público. A transparência, portanto, não é apenas obrigação administrativa, é componente da democracia, da accountability e da confiança institucional.

Nesse ambiente, o administrador desempenha posição estratégica. Não basta publicar dados de modo formal. É necessário organizar, documentar, padronizar e tornar inteligíveis as informações. Isso envolve qualidade, atualidade, consistência, interoperabilidade, clareza metodológica e disponibilização em formatos acessíveis e reutilizáveis. A gestão da informação alcança outro patamar de importância, cumprindo papel na gestão da transparência.

O Portal Brasileiro de Dados Abertos, a Política de Dados Abertos, o Portal da Transparência e outros repositórios oferecem acesso a informações sobre orçamento, contratações, transferências, uso de recursos públicos e execução de políticas. Para os municípios, essas ferramentas possibilitam comparações, diagnósticos e acompanhamento de desempenho. Para a sociedade, possibilitam o exercício do controle social e a participação, desde que os dados sejam compreensíveis e utilizáveis.

O administrador é um dos agentes envolvidos na produção, organização e divulgação dessas informações. Sua responsabilidade se expande, do cumprimento de prazos ou alimentação de sistemas, passando a incluir a avaliação de riscos, proteção de dados pessoais, documentação e explicação de metodologias, reconhecimento de limites das bases de dados e produção de informações compreensível para diferentes públicos.

Há, e sempre haverá, uma distância entre dados técnicos, em geral produzidos primariamente por órgãos públicos, e sua apropriação pela população. Nessa lacuna de inteligibilidade atuam órgãos representativos da sociedade civil, organizações não governamentais (ONGs) e outras instituições, transpondo para público diversificado e menos treinado a informação, imprimindo significado e sentido para o dia-a-dia das pessoas.

Informações que não podem ser apropriadas socialmente tendem a ter baixa efetividade pública. Dados herméticos, excessivamente técnicos ou descontextualizados, pouco contribuem para o diálogo democrático. Por isso, o letramento em dados deve ser entendido como parte da gestão pública contemporânea. Conselhos, organizações sociais, pesquisadores, imprensa e cidadãos precisam compreender não apenas os números, mas também seus limites, fontes, critérios e possibilidades de uso.

Estado-rede, TICs e governança pública

Entre 1990 e 2025, a sociedade da informação e as tecnologias de informação e comunicação (TICs) remodelaram o mundo do trabalho, a organização das instituições, os perfis profissionais e as formas de coordenação pública e privada. Nos anos 1990, a difusão dos computadores pessoais, dos softwares de escritório, do correio eletrônico e das redes internas automatizou processos, padronizou rotinas, acelerou trocas de informação e reduziu custos de coordenação organizacional.

Como consequência natural, do ponto de vista do mundo do trabalho, houve grande reconfiguração de ocupações rotineiras nas organizações e aumento de arranjos flexíveis de trabalho e da terceirização. Castells (2001) descreve a sociedade contemporânea como uma estrutura em rede, em que fluxos de informação se tornam a base da economia, da política e da vida cotidiana. As organizações públicas e privadas, que antes operavam como hierarquias fechadas, passam a articular-se em redes, exigindo novas capacidades de coordenação, cooperação interinstitucional e governança.

Castells (2001) formula esse ponto de modo particularmente claro ao afirmar que “o funcionamento em rede, assegurando descentralização e coordenação na mesma organização complexa, é um privilégio da era da informação” (CASTELLS, 2001, p. 164). O autor pondera ainda que:

O grau de eficiência das administrações estatais de diferentes hierarquias dependerá, em boa medida, de sua capacidade para processar informação e assegurar o processo de decisão compartilhada — o que implica capacidade tecnológica, recursos humanos adequados e uma estrutura administrativa apta para assimilar esse funcionamento flexível de uma geometria variável da política (CASTELLS, 2001, p. 164).

O Estado-rede, forma política do Estado na era da informação, é a transformação do Estado gestor para sua perpetuação, é uma mudança que aponta para uma “forma de sobrevivência” em que são adotados métodos de trabalho “flexíveis e conectados”.

Para que o Estado-rede se estabelecesse, tornou-se indispensável a existência de condições viabilizadas pelas Tecnologias da Informação e Comunicação (TICs), as quais aumentaram a interatividade e sustentaram a articulação cotidiana em rede entre instituições, bem como o processamento da informação e o compartilhamento decisório, elementos constitutivos do que se convencionou denominar era da informação; desse modo, o Estado-rede se erigiu com base em descentralização coordenada, interatividade e decisão compartilhada, passando a depender de infraestrutura e capacidades associadas às TICs, justamente porque é nelas que se apoiam a articulação cotidiana interinstitucional e o processamento e o compartilhamento de informações exigidos pelas formas contemporâneas de governança pública.

As TICs aparecem como condição técnica para a operação em rede e, portanto, para a reorganização institucional e administrativa compatível com o Estado-rede. Elas impactam organizações públicas e privadas, e com base nessa constatação pode-se falar na mudança do papel do Estado, uma vez que não se trata de algo dirigido por esta organização, mas algo que afetou todas as organizações grandes e complexas, as quais se inter-relacionam, expandindo-se do âmbito local para territórios nacionais e relações internacionais.

Dois elementos essenciais que impactam no trabalho de administradores são a abundância de informação/dados e a comunicação em tempo real, bem como seus efeitos sobre Estado e empresas. Não se trata de destacar que o mundo digital “produz” informações em abundância, dadas as mudanças de hábitos e os novos dispositivos que chegam aos cidadãos — como smartphones, aparelhos no campo da internet das coisas, sensores os mais diversos que ajudam no monitoramento do clima a controle de tráfego, por exemplo, – e as inúmeras iniciativas de informatização e automação que transportam o mundo físico para o mundo digital.

A abundância de informações e dados constitui um aspecto relevante e deve ser compreendida em conjunto com a velocidade com que esses dados são produzidos e circulam, muitas vezes de forma imediata ou quase instantânea. Soma-se a isso sua grande diversidade, abrangendo múltiplos temas e campos, como transporte, saúde, telecomunicações, educação, segurança, meio ambiente e gestão pública. Por fim, devem-se apontar para a variedade de formas como os dados são produzidos, com pouca ou nenhuma padronização. Tal variedade evidencia a escala dos impactos das tecnologias da informação e comunicação sobre diferentes dimensões da vida social, econômica e institucional.

Essa combinação de elementos articula as três características da definição de big-data citados por MacFeely (2019), relativas ao volume, velocidade e variedade dos dados. O interessante deste autor é, por exemplo, apontar para o potencial do uso de big-data para responder aos objetivos do Desenvolvimento Sustentável (ODS), desafio presente hoje para as diferentes esferas da gestão pública, bem como oportunidade no uso de tais dados para produzir indicadores mais variados e dinâmicos que apoiaram processos decisórios. Agências de notícias e programas televisivos se utilizam da interação por mídias sociais com o público para apuração de matérias, assim como o poder público se aproveita desse mesmo tipo de dado para mapeamento de desastres ambientais, apenas para citar alguns exemplos.

Castells (2001), ao explorar essa nova sociedade da informação, aponta para um ambiente de produção e circulação maciça de conteúdos informacionais (inputs globais), com implicações diretas para organizações privadas, seja em relação a mercados ou a empresas (comunicação, circulação, coordenação) e para a capacidade estatal de governar esse espaço.

O administrador hoje é chamado a compreender a sociedade em rede e seus efeitos sobre a gestão pública e privada, levando em conta diferentes e complexos cenários políticos. Deve se apropriar das inovações que a sociedade de informação desenvolve para transformar dados abundantes em decisões com cada vez mais diálogo e transparência com atores sociais. Este profissional é instado a desenvolver ações derivadas de políticas que promovam bem-estar, e equidade também, tendo em vista a diversidade de públicos e sua territorialidade. E por fim, deve fomentar transparência e controle social, inserindo-se ativamente na agenda de dados e de governo abertos.

Um dos elementos centrais dessa transformação é a forma como organizações trabalham com informações, dados e indicadores. Em muitos momentos do passado, o problema da gestão era a escassez de informação. Hoje, o desafio é o inverso, e as administrações públicas e privadas convivem com abundância de dados administrativos, registros de serviços, pesquisas amostrais, bases georreferenciadas, dados abertos governamentais, imagens, sensores, plataformas digitais e informações produzidas a cada segundo, disponíveis em uma miríade de locais, em repositórios para consulta e até em tempo real.

O problema se expande, indo além da obtenção de dados. O desafio é selecionar informações relevantes, avaliar sua qualidade, transformá-las em indicadores válidos e convertê-las em conhecimento, o que requer capacidade técnica, e também julgamento profissional. Dados não falam por si; e, quando o fazem, costumam induzir ao erro. Eles precisam ser organizados, contextualizados, interpretados e comunicados.

Nesse sentido, o administrador da sociedade da informação deixa de ser somente gerenciador de rotinas e passa a atuar também como gestor de informação. Essa função envolve curadoria, distinguir o que é relevante, acessório, redundante ou inadequado para determinada decisão. Em um ambiente de excesso informacional, a competência de selecionar bem torna-se tão importante quanto a capacidade de coletar mais.

A literatura sobre indicadores sociais contribui para qualificar esse debate. Jannuzzi (2001) lembra que o indicador é o elo entre teoria social e evidência empírica. Não se trata, portanto, de um número neutro. Todo indicador resulta de escolhas conceituais, metodológicas e políticas: o que medir, como medir, com que instrumentos, qual periodicidade, recorte territorial e finalidade.

Indicadores, a despeito de seus consumidores/usuários ou produtores, precisam ser avaliados por critérios como relevância, validade, confiabilidade, periodicidade, comparabilidade e capacidade de comunicação. Atkisson (1996), ao discutir experiências de indicadores de sustentabilidade comunitária, destaca critérios particularmente úteis para a gestão pública, como refletirem tendências fundamentais de longo prazo, serem mensuráveis a partir de dados disponíveis, atraírem atenção da mídia local e serem compreensíveis para pessoas comuns. Tal formulação mostra que a qualidade do indicador não é apenas estatística ou técnica, sendo também pública e comunicacional, de sua capacidade de apropriação por diferentes públicos para fomentar o debate e a construção de agendas de ação.

Essa observação é decisiva para políticas municipais. Indicadores que não são compreendidos por gestores, conselhos, imprensa, organizações sociais e cidadãos tendem a produzir pouco efeito sobre a decisão pública. Da mesma forma, indicadores tecnicamente sofisticados, mas distantes das experiências concretas da população, correm o risco de se tornarem exercícios burocráticos ou acadêmicos sem incidência sobre a gestão.

Ambientes de apoio à decisão, como painéis de monitoramento, sistemas de business intelligence, modelos multicritério e outras ferramentas de análise de dados, abrem possibilidades de leitura da realidade e simulação de cenários. Contudo, tais ferramentas não substituem o julgamento profissional. Ao contrário, exigem administradores capazes de formular perguntas relevantes, compreender limites dos modelos utilizados e dialogar com especialistas em tecnologia da informação, estatística, ciência de dados, planejamento e políticas públicas.

Daí decorre um risco importante, o do “fetichismo do indicador”, isto é, a tendência de tratar números como substitutos da realidade que deveriam representar. Indicadores são indispensáveis, mas não dispensam interpretação. Cabe ao administrador avaliar qualidade das fontes, cobertura, comparabilidade, desagregações possíveis e limites de uso. Em políticas públicas municipais, essa cautela é ainda mais importante porque pequenas variações populacionais, mudanças cadastrais, diferenças territoriais e desigualdades intraurbanas podem alterar significativamente a leitura dos resultados.

Desafios e conclusão

A partir de Carvalho et al. (2020), é possível afirmar que a atuação do administrador passa a depender de fluência tecnológica. Os autores definem essa fluência como conjunto de competências e habilidades para lidar com computador, internet e outros equipamentos, ressaltando que as evoluções tecnológicas impactam diretamente as rotinas administrativas (CARVALHO et al., 2020, p. 124). A tecnologia, portanto, não é acessório externo ao trabalho administrativo; ela reconfigura seu conteúdo.

A exigência de atualização permanente aparece tanto na literatura quanto na pesquisa do CFA. Conhecimentos relacionados às TICs tornam-se indispensáveis para organizações públicas e privadas, não como opção individual, mas como condição de sobrevivência institucional. As tecnologias ampliam competitividade, agilidade, capacidade de registro, memória organizacional, transparência e monitoramento. Contudo, seus benefícios dependem da existência de profissionais capazes de utilizá-las criticamente.

Diante desse conjunto de transformações, a carreira do administrador tende a tornar-se mais híbrida e fluida. O perfil que se fortalece é o de profissional capaz de atuar em redes, liderar equipes multidisciplinares, compreender marcos legais, dialogar com dados, comunicar-se com públicos distintos e sustentar compromisso ético com o interesse coletivo.

Na gestão municipal, essa agenda é especialmente relevante. Municípios brasileiros são diversos em população, território, capacidade administrativa, orçamento e demandas sociais. O administrador público municipal precisa combinar sensibilidade territorial, leitura de desigualdades, domínio de indicadores, compreensão orçamentária, capacidade de articulação institucional e compromisso com transparência. Suas ações devem ser entendidas holisticamente, quer dizer, sua atuação sempre alcança públicos diversos por meio do apoio à decisão sobre os gastos públicos municipais, incomparável ao sentido mais restrito da ação de administradores no campo privado.

Diante desse conjunto de transformações, a carreira do administrador também se reconfigura. O perfil profissional que se fortalece é o de alguém capaz de atuar em redes, liderar equipes multidisciplinares, dialogar com especialistas de diversas áreas e construir pontes entre diferentes níveis de governo, setores e organizações. Isso supõe competências híbridas: compreensão das rotinas organizacionais e dos marcos legais, domínio de noções básicas de análise de dados e indicadores, capacidade de comunicação clara com públicos distintos e, sobretudo, compromisso com a ética pública e com a responsabilidade diante do interesse coletivo.

Ao concluir essa breve reflexão para marcar os 60 anos da profissão de administrador, é possível sintetizar alguns pontos. Primeiro, a sociedade da informação e da rede redefine o contexto em que a gestão se realiza, exigindo profissionais capazes de compreender a complexidade dos ambientes decisórios e das interações entre atores. Segundo, a abundância de dados só se converte em melhor decisão quando há capacidade analítica, critérios éticos e sensibilidade às desigualdades sociais. Terceiro, a gestão deixa de ser vista apenas como arranjo interno de recursos e passa a ser entendida como parte do processo de construção de políticas públicas orientadas ao bem-estar e à equidade. Por fim, a transparência e os dados abertos aumentam as responsabilidades da profissão, colocando o administrador no centro da mediação entre informação, cidadania e transparência.

O administrador público municipal do presente e do futuro, antes definidos pelo domínio formal de rotinas, o serão pela capacidade de produzir sentido público a partir de informações dispersas. Sua contribuição estará em organizar recursos, interpretar dados, articular atores, comunicar decisões e orientar a gestão para resultados socialmente relevantes. Em uma sociedade marcada por dados abundantes, desigualdades persistentes e exigências crescentes de transparência, essa é uma função estratégica para a democracia local e para a produção de bem-estar coletivo.

Referências

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